Best Practices – Change Management

Der digitale Wandel stellt viele Unternehmen auf eine harte Probe. Altbewährte Prozesse und Arbeitsweisen werden plötzlich hinterfragt, Soft- und Hardware scheinen zu verschmelzen, Arbeitnehmer sowie Arbeitgeber verlieren sich im Datendschungel. Damit die notwendigen Veränderungen allen Herausforderungen zum Trotz ihre gewünschte Wirkung entfalten, bedarf es eines durchdachten Change Managements.

Grundsätzlich befasst sich Change Management mit der Aufgabe, umfassende Änderungen innerhalb einer Organisation ganzheitlich umzusetzen. Um das zu erreichen, gibt es verschiedene theoretische Ansätze und daraus abgeleitete Modelle. Diese werden beständig weiterentwickelt. Es lohnt sich daher, schon hierfür Vorlaufzeit für die Recherche einzuplanen.

Unsere fünf Regeln für ein erfolgreiches Change Management

  1. Planen Sie frühzeitig
    • Ein erfolgreiches Change Management muss aktiv angegangen werden und bedarf einer realistischen zeitlichen Planung.
  2. Kommunizieren Sie mit allen Mitarbeitern
    • Sämtliche Mitarbeiter sollten kontinuierlich in das Projekt einbezogen werden. Selbst wenn Teilprojekte nicht notwendigerweise für alle interessant sind, hat es eine positive Auswirkung, wenn Fortschritt und Teilerfolge unternehmensweit ihre Kreise ziehen. Für die Projektverantwortlichen kann jeder Kommentar und jedes noch so kleine Feedback von großer Bedeutung sein.
  3. Vertrauen Sie auf internes Expertenwissen
    • Die Zusammenstellung des Projektteams bedarf Fingerspitzengefühl. Selbstverständlich sollten alle teilhabenden Akteure über ein gewisses Fachwissen dem Projekt bezüglich verfügen. Jedoch können auch Mitarbeiter, die über weniger Expertenwissen verfügen, dafür aber in der Belegschaft besonders anerkannt sind, den Projektverlauf durch vertrauensbildende Maßnahmen positiv beeinflussen.
  4. Wecken Sie das Interesse
    • Ist ein neues IT-System im Status der Implementierung, gilt es, die interne Marketingtrommel zu rühren. Egal ob Flyer oder andere Maßnahmen zur Aufmerksamkeitsgenerierung, sorgen sie dafür, dass das Projekt zu einem wichtigen Gesprächsthema unter den Kollegen wird.
  5. Denken Sie langfristig
    • Eine erfolgreiche Implementierung ist nicht immer gleichbedeutend mit einem langfristigen Projekterfolg. Die neue Software kann noch so vielversprechend sein, entscheidend ist letzten Endes, wie der Anwender in seinem Arbeitsalltag damit zurechtkommt. Bereiten sie daher Schulungen vor, um die erforderlichen neuen Kenntnisse und Kompetenzen zu vermitteln.

Mitarbeiter

Im Zentrum des Veränderungsmanagements stehen die Mitarbeiter. Damit diese den Veränderungsprozess realistisch und positiv wahrnehmen, muss die Unternehmenskultur stimmen. Es geht also nicht darum, Mitarbeiter “umzupolen”, sondern die Ausgangslage so zu beeinflussen, um eine konstruktive Entwicklung zu ermöglichen. Für viele Arbeitnehmer kann bereits eine kleine Abwandlung des für sie gewohnten Prozesses zur einer echten Herausforderung werden. Blockaden in den Köpfen der Anwender müssen deshalb frühzeitig im Projekt erkannt und abgebaut werden. Generell gilt: Je eher das Veränderungsmanagement mit in die Projektplanung einfließt, umso einfacher lassen sich die aufgeführten Bedenken seitens der Anwender effizient behandeln.

Projektteam

Neben den Mitarbeitern spielt das Projektteam eine nicht zu unterschätzende Rolle. Bei der Auswahl der Beteiligten sollten nicht nur die erforderliche Fachkompetenz sowie die projektrelevanten Vorkenntnisse berücksichtig werden, sondern auch die persönliche Grundeinstellung gegenüber dem Projekt. Langfristig hat es große Auswirkungen auf die Projektvermittlung, aus welchen Abteilungen die Teammitglieder kommen und welches Ansehen sie unter ihren Kolleginnen und Kollegen genießen.

Projektablauf

Nachdem das Projektteam zusammengestellt ist, werden in der Evaluationsphase zunächst fachliche und technische Anforderungen bestimmt. In diesem Rahmen nimmt man über einige gezielte Fragen auf, wie es um die Veränderungsbereitschaft bestellt ist. Dadurch ist es dem Projektteam bereits im frühen Stadium des Projekts möglich, ein klares Stimmungsbild zu erhalten, einer womöglich negativen Haltung rechtzeitig entgegenzuwirken und positive Einstellungen zu bekräftigen.

In der Phase der Lösungsauswahl gibt es ebenfalls die Möglichkeit, das Projekt stärker in den Köpfen zu verankern. Ähnlich wie im Projektteam besteht die Möglichkeit, die involvierten Personen entsprechend ihrer Position und Einstellung zu selektieren. Das Ziel ist an dieser Stelle, den Beteiligten einerseits zu vermitteln, dass sie hier die Chance haben, aktiv an der Ausgestaltung der künftigen Lösung mitzuarbeiten und ihnen andererseits deutlich zu machen, dass sie nun eine verantwortungsvolle Position innehaben. Das bestärkt die individuelle Motivation und bietet die Chance, den Zugang zu den eigentlichen Anwendern auszubauen.

Erreicht das Projekt den Status der technischen Implementierung, muss auch das Change Management deutlich aktiver betrieben werden. Die Mitarbeiter sind nun direkt betroffen, was eine schlagartige Zunahme der firmeninternen Projektwahrnehmung zur Folge hat. Je konkreter die vorhergehenden Entscheidungen und Überlegungen waren, umso einfacher wird es, weitere Maßnahmen daran anzuhängen. Aus unserer Erfahrung haben sich folgende Anschlussmaßnahmen sehr gut bewährt:

  • ­Projektlogos, korrespondierende Symbole und Akronyme
  • Projekthomepage beziehungsweise Blog/Newsletter (digital)
  • “Wandzeitung”/Aushänge (analog)
  • Tage der offenen Tür
  • Sonstige Informationsveranstaltungen (im Haus oder extern)
  • Videoansprachen und sonstige erklärende Videos
  • Persönliche Botschaften durch beliebte/geschätzte Kollegen
  • Zielgruppengerechte Schulungsmaßnahmen/Coaching

In der Phase bevor die Lösung schließlich den Status “produktiv” erreicht, gilt es, die Mitarbeiter auch fachlich an die Neuerungen heranzuführen. Dafür werden Schulungen vorbereitet, um die erforderlichen neuen Kompetenzen zu vermitteln und langfristig zu verankern.

Die Maßnahmen im Laufe des Vermittlungsprozesses sollen immer im Bezug zueinander stehen. Das Ziel ist, firmenintern Interesse für das Projekt zu wecken und Aufmerksamkeit zu generieren. In der Folge baut man den Kontakt zu den Mitarbeitern weiter aus und versorgt diese kontinuierlich mit Informationen über Projektziele, -inhalte und -verlauf. Das Change Management endet optimaler Weise nicht abrupt mit dem (erfolgreichen) Abschluss des Projekts. Vielmehr muss beobachtet werden, ob die Maßnahmen ihren Zweck erfüllen oder ob weitere Nachjustierung erforderlich ist.

Über den Autor

Markus Hemmerist seit zweieinhalb Jahren im Team von Pentadoc Radar. Er beschäftigt sich mit den Themen Input Management, Enterprise Content Management und Output Management. Seine Tätigkeitsfelder umfassen u.a. das Content- und Customer Relationship Management sowie die Analyse von Marktstudien.